HRM CONSULTING

SETIA HR Consulting & Biro Psikologi berpandangan bahwa setiap individu memiliki bakat dan kelebihan masing-masing. Tantangannya adalah bagaimana setiap individu mampu mengenali kemampuannya sehingga bisa lebih focus mengembangkan dan mengaktualisasikannya dengan sebaik mungkin. Dalam organisasi dibutuhkan sistem yang mendukung untuk dapat berkembangnya kemampuan individu. Oleh karenanya fungsi SDM menjadi factor kunci dalam menyediakan sistem yang diterapkan organisasi.

SETIA HR Consulting & Biro Psikologi membantu Anda secara Individu sebagai Konselor Psikologi, dan sebagai Konsultan SDM membantu Organisasi untuk mengoptimalkan kemampuan Sumber Daya Manusia melalui pengembangan Human Resources Management System yang dapat diimplementasikan.

Berikut ini beberapa sub sistem HR dan jasa yang dapat kami lakukan untuk membantu organisasi mengoptimalkan fungsinya menjadi strategic partner dan untuk memenuhi kepentingan para stake holder:

1. Analisa jabatan (Job Analysis)

Merespon kebutuhan organisasi untuk dapat membedakan tanggung jawab antara satu jabatan dengan jabatan yang lain, sehingga tidak terjadi lagi tumpang tindih tanggung jawab antar jabatan. Organisasi sering mengalami kesulitan ketika melakukan penilaian kinerja, karena tidak bisa membedakan kontribusi spesifik yang dihasilkan oleh suatu jabatan terhadap pencapaian sasaran organisasi.

Organisasi membutuhkan satu dokumen tunggal yang dapat memberikan informasi lengkap perihal suatu jabatan, yang terdiri dari pengungakapan kontribusi unik suatu jabatan, penetapan tanggung jawab utama, indicator ukuran kinerja, persyaratan jabatan (kompetensi, dll), deskripsi jabatan lengkap.

Dokumen tersebut digunakan untuk pengelolaan fungsi HR yang lain: recruitment & selection, pengembangan dan pelatihan (training), pengembangan karir, performance management system/ performance appraisal, penentuan nilai suatu jabatan, sebagai sumber untuk menentukan reward, dll.

Sehingga HRD tidak lagi mengalami kesulitan ketika mebutuhkan informasi suatu jabatan, karena sudah tersedia di dalam satu dokumen yang lengkap dan unik (single reference document).

Metode yang dapat dilakukan untuk melakukan analisa jabatan :

1. Workshop Analisa Jabatan

Membekali peserta untuk dapat melakukan analisa jabatan sendiri, sehingga dapat menyusun dan mengupadate Job description sesuai kebutuhan yang terus berkembang, dan tidak tergantung lagi kepada konsultan.

2. Analisa Jabatan dilakukan oleh konsultan, dan menghasilkan Job Description dengan poin utama :

1) Deskripsi jabatan

2) Indicator penilaian kinerja (KPI)

3) Persyaratan jabatan

2. Membangun/mengembangkan Competency (Behavior & Technical)

Merespon kebutuhan organisasi untuk dapat mengelola SDM-nya berdasarkan kompetensi. Dengan memiliki kompetensi organisasi dapat membedakan individu yang berhasil dan individu yang biasa, atau kurang.

Definisi kompetensi :

merupakan kombinasi antara pengetahuan, keterampilan, dan sikap (knowledge – skill – attitude) yang bersifat melekat dan direfleksikan dalam perilaku kerja, yang dapat diobservasi, diukur dan dievaluasi.

Sering kita jumpai organisasi mengalami kesulitan untuk memulai melakukan kegiatan dalam rangka menentukan kompetensi, yang selama ini dianggap sebagai hal yang sulit dan rumit.

Terhadap pandangan tersebut, Konsultan akan malakukan pengembangan atau pembentukan kompetensi baik technical atau behavior bersama-sama dengan pihak klien.

Hasil yang akan diperoleh :

1. Memiliki Kamus Kompetensi (Competency Dictionary) perilaku/teknikal, yang berikutnya akan menjadi acuan dalam menentukan model kompetensi setiap jabatan.
2. Memiliki Model Kompetensi (Competency Model) per jabatan sehingga jelas apa yang menjadi persyaratan suatu jabatan untuk dapat memenuhi sasaran unitnya. 

3. Mengembangkan Performance Management System (PMS)

Merespon kebutuhan organisasi untuk memiliki dan melakukan penilaian kinerja (Performance Appraisal / Performance Management System) setiap karyawan sesuai dengan kontribusi masing-masing jabatan terhadap pencapaian sasaran organisasi.

Seringkali organisasi tidak dapat memetakan turunan pencapaian sasaran organisasi ke pencapaian sasaran unit sampai dengan pencapaian sasaran individu. Dan pada akhirnya organisasi tidak dapat membedakan mana individu unggul yang harus dipertahankan (dimaintain) dan individu yang memang sudah tidak layak berada didalam organisasi, namun organisasi tidak dapat melakukan tindakan tegas karena tidak memiliki instrumen sebagai dasar pengambilan keputusan tersebut. Sehingga perlakuan terhadap karyawan unggul dan karyawan kurang tidak ada perbedaan, dan tidak ada perbedaan juga baik dalam hal pemberian insentif, benefit maupun pengembangan karir. Sebagai akibatnya organisasi bisa ditinggalkan oleh karyawan yang memiliki potensi lebih dibanding orang lain, dan hal ini tentunya merupakan keadaan yang seharusnya kita hindari.

Tahapan yang dapat dilakukan dalam pengembangan penilaian kinerja / PMS, antara lain :

• Menetapkan kebijakan & strategi PMS sesuai kebutuhan organisasi
• Mengembangkan system PMS
• Mendampingi dan memastikan penerapan PMS di organisasi

Manfaat bagi Organisasi:

Apabila unit pengelola SDM dapat menjalankan fungsinya dengan baik sesuai dengan beberapa pendekatan tersebut diatas, pada akhirnya organisasi akan memperoleh beberapa manfaat antara lain:

• Menempatkan Human Resources (HR) sebagai Strategic Partner Management, bukan sekedar fungsi administrasi perusahaan

• Pengelolaan SDM berbasis kompetensi
• Merekrut dan menyeleksi karyawan yang terbaik di bidangnya
• Memiliki Job Profile sebagai satu-satunya dokumen yang lengkap untuk pengelolaan SDM
• Memastikan didalam organisasi tidak terjadi tumpang tindih jabatan
• Mengidentifikasi indikator kinerja (Key Performance Indicator) dari setiap jabatan, sehingga penilaian kinerja menjadi jelas    ukurannya

• Memiliki  system penilaian kinerja (Performance Management System) yang jelas dan dapat memotivasi karyawan bekerja dan memberikan kontribusi yang terbaik

• Memiliki HR dokumentasi (SOP) yang lengkap
• Memiliki Kamus Kompetensi dan Model Kompetensi sebagai acuan untuk recruitment, pengembangan karir, penilaian suatu jabatan, dll.

• Memiliki training need analysis sesuai persyaratan jabatan (Competency)
• Mengembangkan SKA (skill, knowledge, ability) karyawan sesuai dengan persyaratan jabatan
• Memiliki peta kemampuan SDM berpotensi, untuk menjaga talent mereka agar tidak keluar dari organisasi

TANTANGAN ORGANISASI DALAM MENGELOLA SDM

Mempersiapkan Sumber Daya Manusia (SDM) dan Human Resources Management (HRM) System yang handal, kini menjadi isu penting bagi para profesional HR. Tuntutan perubahan yang sangat cepat menjadi tantangan untuk segera direspon dengan membangun kompetensi dan menyiapkan bakat (talent) di organisasi untuk menghadapi persaingan yang sangat ketat.

Sedikitnya ada tiga tantangan yang harus dihadapi para profesional di bidang HR di Indonesia dalam era globalisasi saat ini dan kedepan. Yakni, mengelola perubahan (change management), mengembangkan kepemimpinan dan menjadi mitra strategis bagi bisnis.
Selain masalah change management, tantangan besar HR di Indonesia bertumpu pada pengembangan kepemimpinan (leadership development). Mengapa faktor ini menjadi tantangan, Karena masih ada perusahan yang belum memiliki program pengembangan yang efektif, terstandarisasi dan terbukti bahwa jalur karier seseorang dari level rendah bisa naik menjadi pemimpin yang handal.

Sedangkan untuk tantangan ketiga, menjadi strategic business partner, HR harus mampu mengukur kinerja karyawan melalui pembagian tanggung jawab jabatan dengan jelas, bukan hanya mengukur aktivitasnya dan tidak hanya menjalankan fungsi sebagai administrasi personal.

Untuk menghadapi hal itu diperlukan beberapa perbaikan dan pelatihan untuk membuat organisasi menjadi sadar bahwa perusahaan harus memiliki program terstruktur untuk menghadapi perubahan, misalnya dengan banyaknya merger, terjadi perubahan budaya yang harus dikelola.

Namun pada kenyataannya, banyak organisasi tidak dapat segera merespon kebutuhan tersebut dengan segera, karena adanya beberapa kendala misalnya tidak memiliki referensi best practice kepada organisasi lain, atau kurangnya pemahaman terhadap pendekatan dan metode yang akan dilakukan, dan kunci terakhirnya adalah kurangnya anggaran yang memadai untuk melakukan perubahan, untuk dilakukannya pengembangan system HR yang memiliki kesalingtergantungan antara satu sub system HR dengan sub system HR yang lain.